Author: Groupe HEC (Jouy-en-Josas, Yvelines). Département Management industriel et logistique

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Published: 2006

Total Pages: 24

ISBN-13: 9782854188073

Que la fonction achats soit stratégique, c'est une évidence lorsque 50 à 80 % des coûts (directs et indirects) du compte de résultats, selon les entreprises - industrielles, de distribution ou de services -, sont constitués d'achats de produits, de prestations ou de services. Notamment, depuis 15 ans environ, beaucoup se sont recentrées sur leur "coeur de métier" en pratiquant une externalisation importante suite à l'analyse de leur chaîne de valeur, ce qui a abouti à l'augmentation du périmètre de responsabilité des achats. Ainsi, dans un contexte de concurrence aiguë et de globalisation accrue, les directions générales attendent aujourd'hui des directions Achats d'abord une contribution à la compétitivité de l'entreprise (par des économies d'achats, une diminution du coût total d'acquisition incluant aussi les coûts financiers liés au besoin en fond de roulement en amont et les coûts liés aux divers dysfonctionnements, qualité notamment). Avec le développement de la Supply Chain, l'accent a été mis aussi "en amont" sur la recherche effrénée de flexibilité et de réactivité, ainsi que sur la maîtrise parfaite de la qualité achetée. En complément, les directions Achats ont dû beaucoup contribuer à l'innovation, notamment par leur connaissance des marchés fournisseurs, des nouvelles sources d'approvisionnement (en particulier dans les pays à bas coûts), des technologies actuelles et émergentes sur ces marchés, et par leur contribution effective au processus de développement des nouveaux produits. Enfin, les Achats doivent identifier et maîtriser tous les risques encourus par l'entreprise en amont de la "chaîne des valeur" : sécurité de l'approvisionnement, pérennité des sources d'approvisionnement, protection de l'innovation menée conjointement avec les fournisseurs et celle de la confidentialité des informations nécessairement partagées avec eux. Pour toutes ces raisons, la fonction Achats peut contribuer de façon importante à la création de valeur, bien au-delà d'être uniquement un centre de coût axé sur des économies de court terme. La question posée par les auteurs est d'appréhender la façon dont les entreprises françaises définissent les "attributs" de la performance Achats (attentes de la direction générale ou objectifs propres à la fonction) en termes de résultats (efficacité), et en termes d'actions effectivement entreprises ainsi que de moyens et ressources mobilisés (efficience). Pour ce faire, ils ont choisi de faire référence à un "modèle de performance" sur les Achats, qualifié de Matrice de Maturité et qui est décrit précisément en première partie de cette recherche. Le questionnaire d'étude utilisé dans l'enquête a d'ailleurs été directement établi pour être en mesure d'étalonner la pratique des entreprises par rapport aux divers éléments constitutifs de ce modèle. La seconde partie du document livre l'ensemble des résultats systématiquement sous deux angles sur chacun des items : - la "vision" qu'ont les dirigeants d'achats interrogés sur le degré d'importance ou de priorité d'un objectif, d'une pratique achat ou d'un processus particulier de la fonction ; - la "réalité" sur la façon dont ces différents points sont effectivement utilisés ou mis en œuvre. Les conclusions de cette recherche empirique démontrent clairement qu'il y a un écart important entre la pratique des entreprises et le "discours ambiant" sur le haut niveau de pratique qui serait dominant. Au regard de la matrice de maturité à 5 niveaux communément admise, les auteurs situent la moyenne des réponses à un niveau de maturité compris seulement entre les niveaux 2 et 3.