L'auteur propose une réflexion économique sur la performance du travail. A travers l'analyse approfondie de deux situations d'entreprise, les modèles de management appliqués aujourd'hui au travail qualifié sont passés au crible. Le travail performant relève davantage de contextes organisationnels où l'adhésion à des valeurs prime sur l'application des règlements. Ces contextes exigent une forte implication du salarié qui entraîne une intensification du travail, voire la mise en échec de l'individu.
Presque toutes les organisations se dotent d’un système de gestion de la performance pour motiver, soutenir et favoriser le développement de leurs employés dans l’atteinte d’une performance optimale. Cependant, nombre d’études et de sondages professionnels montrent que les pratiques traditionnelles d’évaluation et de gestion de la performance contribuent peu à l’atteinte des priorités et des objectifs stratégiques des organisations. Qui plus est, ces pratiques engendrent de nombreuses insatisfactions et frustrations chez les gestionnaires et les employés. Dans ce contexte, plusieurs entreprises ont modifié leur système de gestion de la performance ou introduit de nouvelles pratiques comme la rétroaction en continu, l’abandon des cotes de performance, les approches multisources ou encore la gestion de la performance par les forces. En plus d’offrir un tour d’horizon des pratiques éprouvées en évaluation et en gestion de la performance, ce livre traite des nouvelles pratiques et tendances dans le domaine en s’appuyant sur des données scientifiques. Il met en relief les effets de ces pratiques, leurs avantages et leurs inconvénients, ainsi que l’importance de leur contextualisation. Des exemples de pratiques en entreprise viennent également illustrer concrètement les concepts abordés.
Cet ouvrage regroupe les adaptations des meilleurs mémoires rédigés dans le cadre de la formation continue du Master « Management, Travail et Développement Social » de l’Université de Paris-Dauphine. Les travaux de professionnels confirmés sont ici mis en commun afin d’enrichir les réflexions sur les pratiques managériales, les formes d’organisation et leurs conséquences sur le développement social. Quels que soient la taille, le domaine d’activité ou la santé économique de l’organisation (entreprise privée, association, organisme public, etc.), les équipes d’encadrement sont confrontées aux mêmes types de problématiques et questionnements. Des sujets très variés sont ainsi traités, de la question du rôle du manager en tant qu’acteur de santé et de performance, au coût de l’absentéisme et du désengagement, en passant par l’optimisation du changement et son accompagnement et la place des hommes au coeur de l’entreprise. Plus généralement, les auteurs apportent leurs éclairages sur les questions essentielles telles que : - Qu’est-ce qui constitue la dynamique de la performance, véritable carburant de l’entreprise ? - Quels sont les facteurs qui peuvent la ralentir ou encore la briser ? Ce livre s’adresse à tous ceux qui veulent prolonger ou engager une dynamique d’entreprise, tout comme ceux qui cherchent à développer leur activité sur le long terme, tout en étant soucieux de mesurer l’impact immédiat. Il intéressera donc les acteurs du travail (managers, dirigeants, consultants, etc.), les professionnels de la sociologie du travail et la psychologie du travail ainsi que les étudiants des formations de gestion s’orientant vers les fonctions RH.
Cet ouvrage, à la fois théorique et pratique, présente le concept global d'appréciation des performances comme alternative à l'évaluation du rendement des employés et comme pivot central de la gestion des ressources humaines dans les organisations. De manière claire et concise, il expose les conditions de succès d'un programme d'appréciation ainsi que les critères et les méthodes permettant une appréciation éthique des performances.
De nombreuses études montrent que la reconnaissance est le principal facteur d'engagement des salariés. Or, souvent, les blocages s'installent : les salariés estiment que leur travail n'est pas reconnu à sa juste valeur, le manager pense que s
